1.
之前负责过一段时间售前服务支持的邮箱，也就是会有大量产品技术相关问题或者招投标文件相关问题从客户或者sales那里传过来，需要技术专家们支持回答。我要做的便是将此问题转给相关领域的技术专家，请他们帮助回答。
用一句话说明一下，其实这项工作的内容就是收问题，转发问题给技术专家及转发技术专家的回复。听上去很简单，是吧？觉得其实也没有什么，是吧？觉得这种事情做起来毫无价值没有意义，是吧？这样想就大错特错了，这件事可大可小。小到可以如我所想的那样，没有意义；大到可以关系到公司的生意。这全在于你如何看待这工作。
实际上，我所在的产品是公司的核心业务产品，而售前问题中所涉及到的招投标文件则更是直接关系到了公司的生意。这是后来将邮箱转给另外一位同事JY时，她告诉我的。她在handle邮箱时也确实是这么做的。她说如果只是单纯的转发，这样根本没有任何质量，像一个机器人那样在处理事情。但是如果你肯话时间认真研究收到的问题，看看技术专家们是如何回答的，可以从中学到很多。
正是秉承着这种态度，她不仅写了PPT 来说明如何处理此业务，还让我们产品的Boss把我们邀请进技术专家们的每周例会上，共同分享一些邮箱中值得关注的问题。而我做了10个月，除了在月报上有所改进之外，其他只不过是维持老样子。而且在我负责的10个月内，我还做出了史上及时回答率最低的那几个月。
你赋予一项工作的意义决定了你的使命感和责任感，同样也决定了你对待这件事情的态度，而这态度则决定了你能走多深、多远。
2.
部门来了新人，让我负责教新人操作这个售前邮箱。但是昨天上午Outlook邮箱突然不能用了，而且这不是个案，公司里有许多同事也不能用。而这会影响到我们的售前邮箱问题的处理时效。
新人说邮箱打不开，我跟她说既然这种状况是普遍的，那你再等等，看中午邮箱是否会好。JY则建议她直接拨打公司IT电话报修，并且用自己邮箱发邮件给瑞典那边相关售前负责人，告知他们现状，如果有紧急问题请他们发邮件到私人邮箱。
我听了之后自然是自行惭秽，因为相比之下，我采取的只是消极等待的态度，而JY则积极很多。** 消极等死，积极求生。**
3.
两天前，公司另一个产品的Boss提了一个问题要求售前邮箱帮助解答，我建议新人将此问题转给相关领域的技术专家，邮件来来回回问了三四个技术专家，大家的回答都是：此功能不支持，建议走流程提需求。
结果这位Boss就有点生气了，在邮件里回说，什么叫不支持，我们想要的是soulution。提需求又是什么意思，我们已经走过流程了，根本没有用，还在邮件里追加了很多问题。接到邮件的我在心里就嘀咕着，怎么这么麻烦呢，不是已经多方咨询过跟你说了此功能不支持嘛。但是没有办法，这种“烫手山芋”丢到了我的手上，只好硬着头皮去找那个我最不情愿找的技术大牛BX。
BX是在瑞典和我们共同协作的中国人。我不情愿找他，并不是因为他不好相处，相反他很好相处，而且每次回答问题时又好又快又详细。基本上不会说，这题我不会，你找别人吧这种话。我不愿意将问题转给他，是因为我和JY一致认为要保护他的时间，他已经回答了太多问题了，不能总是将大部分问题转给他，其实他本身是有许多其他工作要做的。有时候我还跟JY开玩笑说，真想写信给BX的老板给他加工资。
这个“烫手山芋”转给BX后，果不其然他不是简简单单的说不支持了事，他的建议是召开线上会议，三方一起沟通这个问题会更有效。于是，提问题那方call了一个会议，邀请人名单里并没有BX的名字。
当时脑子里有一闪而过的概念，是否要邀请BX？愚蠢如我，我自动认为他们知道哪个技术专家能够回答他们的问题，但实际上只有我一个人知道具体情况……想着我们既然不是主持人，那么就等会议主持人去邀请他吧。
等到开会时，提问者讲了差不多二十分钟后，就让我们回答，我才真正的意识到自己的失误，后背直冒汗，马上通过skype邀请BX进入会议。BX立即进入状态，当他开口讲话时（之前一直通过邮件沟通），我就被震惊了。我们线上会议，一个瑞典人、一个印度人还有我用英文沟通，BX讲英文语速之快已经超过瑞典人和印度人了。听完提问者的再次重复之后，BX就又以极其快速的语速回答问题，会议持续了一个小时，而这一个小时完全是我的洗礼过程……
会议过后，我在skype上跟BX说谢谢，BX回复没有关系。重点是BX并没有对我有任何抱怨，并未责备我没有提前邀请他参加会议，一上来就真枪实战做事情让我无地自容。
我总是捣糨糊似的解决问题，觉得糊弄过去就行了，有时候甚至是自以为是、自动过滤的，完全不觉得自己是在糊弄，多么可气！
4.
网络上常常出现大神、牛人的身影，觉得要是能近身学个一招半式就好；却不曾想过要从身边的牛人身上学习，放着这么好的“资源”不用，真是舍近求远啊！不过，没有关系，错了就改。谨记！